Os objetivos são situações futuras desejadas. Escolhê-los, portanto, é um dos primeiros desafios gerenciais. Há inúmeras técnicas eficientes de como fazer essa escolha. Mas todas elas seguem certo padrão, que é a consequência de um esquema lógico que precisa ser conhecido por todos os dirigentes institucionais, desde o mais alto posto de comando até os gerentes operacionais e de equipes. É a obediência a esse esquema lógico que faz a grande diferença entre as instituições de inovação tecnológica, de maneira que umas conseguem grandes avanços e alcançam a glória neste setor, enquanto a maioria vê suas esperanças de sucesso fracassarem constantemente. Todas as organizações, o que inclui as instituições, precisam estar alinhadas com o seu ambiente de operação. Sem o alinhamento dificilmente conseguem materializar os desejos que todos os objetivos representam. Neste sentido, este ensaio tem como objetivo mostrar por que o alinhamento é necessário para que os objetivos institucionais tenham sentido.
Diz-se que um gestor tem visão quando consegue deslindar com adequação as necessidades do ambiente externo e supri-las. O ambiente externo jamais vai demandar aquilo de que não necessita por um lapso de tempo que permita à instituição se estruturar e tornar-se referência nesse suprimento. Aliás, a concentração em necessidades efêmeras é um grande erro de muitos gestores. As análises técnico-científico do comportamento do ambiente externo permite identificar as necessidades que se prolongarão no tempo, sob as quais os gestores poderão se concentrar para supri-las. São essas necessidades que fundamentam tanto a missão quanto a visão institucionais. E essa necessidade de adequação é tão forte que a própria visão de futuro é escolhida para dar conta dela. Dito de outra forma, a visão de futuro é um esforço institucional declarado da consequência da adequação do suprimento das necessidades do ambiente que pretende fazer. É como se alguém dissesse, “vamos suprir as necessidades ambientais de uma certa forma que a consequência será o nosso futuro nesses termos”.
Advém disso que a visão de futuro é o grande objetivo temporalmente determinado da instituição. E sua materialização é o que vai permitir que ela alcance a posição desejada em relação ao futuro. A visão de futuro é, consequentemente, o objetivo mais geral que uma organização pode ter. É o seu marco, destino final, seu final provisório, porque se refere a um horizonte de ação. Esse marco final, para que possa ser alcançado, precisa de marcos intermediários. São visões intermediárias que sinalizam o caminho a ser seguido até aquela visão final. Há, portanto, um destino final e sinalizadores ao longo do caminho, que são também marcos por onde a instituição deve caminhar. Para ir de A a B, a organização pode escolher os marcos intermediários A1, A2, A3, A4 e A5. Se pretende concluir o caminho em 10 anos, pode sinalizar o trajeto temporalmente de dois em dois anos.
Cada marco intermediário precisa ser quebrado em horizontes de tempos menores, como A1S1, A1S2, A1S3 e A1S4, em que S1 representa o primeiro semestre e sucessivamente. E cada semestre precisa ser desdobrado em períodos de tempos que permitam a execução da visão de futuro. Note que todo esses desdobramentos são esquemas lógicos de realizar a mesma coisa, aquilo que a visão de futuro determina. Esses esquemas lógicos são fáceis de entender e criar. Difícil é entender que todos eles precisam dar conta do suprimento das necessidades do ambiente externo. É aqui que quase todos os planos estratégicos de instituições de inovação tecnológica falham. Quase sempre eles misturam objetivos fins com meios e há os que deixam de lado os objetivos fins e se concentram quase que exclusivamente nos objetivos fins. E o resultado dessa confusão é sempre a mesma: o fracasso.
É preciso fazer convergir todas as mentes institucionais para um único ponto: o suprimento de necessidades. As aspirações institucionais precisam estar alinhadas com esse suprimento e continuar alinhadas até o fim, de cima abaixo, horizontal e verticalmente. Por essa razão, a visão de futuro precisa ser quebrada em vetores. Por exemplo “Ser referência na inovação de tecnologia embarcada” pode ser desdobrada em “Tecnologias para celulares”, “Tecnologias para aeronaves” e “Tecnologias para automóveis”. Esse desdobramento organiza a instituição para nichos específicos de suprimento ambiental externo. A partir desses vetores, podem-se criar os marcos final e intermediários, como “Alcançar 40% da demanda por tecnologias de aeronaves”, “Suprir 30% da demanda por tecnologias para celulares” e “Atender 50% da demanda por tecnologias para automóveis” poderiam ser marcos finais. Os marcos intermediários seriam o caminhar até o marco final, como “Alcançar 15% da demanda por tecnologias de aeronaves em 2020, 25% em 2025%, 34% em 2030 e 40% em 2035”.
A partir dos marcos intermediários é possível elaborar planos específicos para dar conta de cada marco, com desdobramentos temporais menores até alcançar o lapso de tempo semanal e diário. Depois que todo o plano de suprimento for feito é que se deve elaborar os planos meio. Os planos-meio, que envolvem tudo o que não está diretamente ligado à produção, servem apenas para garantir que os planos-fim se materializem. Não podem, portanto, estar deles desvinculados. Planos-meio são meios, não podem ser fins.
Esse esquema lógico, quando executado, permite que os esforços institucionais estejam o tempo todo voltado para o suprimento das necessidades ambientais. E que cada objetivo, meta, projetos e atividades de cada projeto também estejam voltados para esses suprimentos. É justamente isso o que se chama alinhamento: esforços institucionais voltados para a satisfação das necessidades ambientais que, em troca, entrega à organização tudo o que ela precisa para continuar o suprimento e se expandir. Internamente também há o alinhamento. As atividades que não estão vinculadas diretamente ao suprimento externo precisam suprir as atividades-fim da instituição. O alinhamento externo provoca o alinhamento interno.
