Todo olhar sobre o passado quase sempre se concentra nas inadequações. Elas se tornam tão óbvias aos olhos do presente que se chega até mesmo a perguntar “por que não viram isso antes, naquele exato momento?”. Evidentemente que esse é um procedimento injusto porque, também muitas vezes, foram justamente as inadequações corrigidas, readequadas, que levaram ao escopo arquitetural que se tem hoje. É preciso olhar o passado sob um prisma longitudinal, diacrônico, como se fosse um filme. Esse procedimento é necessário para que possamos reconhecer que o estágio atual de desenho e criação de estratégias também é transitório ante as possibilidades infinitas que o futuro tende a oferecer. Se um olhar para o passado é necessário, é justamente para ensinar essa grande lição: saber lidar com a transitoriedade é o nosso maior desafio. Assim como o ambiente muda, mudam as estratégias e os procedimentos de desenhá-las. É sob esse contexto que as estratégias organizacionais precisam ser vistas. Afinal, ainda hoje essa visão do passado ainda predomina, principalmente nas instituições que ainda não profissionalizaram a sua gestão.
A ideia que está por trás das estratégias organizacionais é que há objetivos a serem alcançados e, para isso, a organização executa uma série de ações com esse intuito. Os esforços organizacionais são, então, envidados com o intuito de materializar os objetivos. Como os objetivos são organizacionais, de toda a organização, todo o contingente humano e de recursos seria para eles convergentes. A execução da estratégia tinha como grande desafio justamente essa necessária convergência, o que explicaria a necessidade de unidade de comando (um único chefe para cada subordinado) e unidade de direção (todos visando, mirando, a um único destino). Como a organização tinha objetivos a alcançar, o desenho da estratégia representava a escolha das ações capazes de materializá-los.
Essa concepção estratégica não visa ao suprimento de necessidades do ambiente externo. É uma visão egoísta, solitária. Também designa uma mentalidade limitada porque não admite as incertezas e instabilidades que caracterizam os ambientes externos (e, por consequência, os internos). O que importa, portanto, são os objetivos da organização; os fins, aqui, são mais importantes que os meios. A quantidade das inovações são mais importantes do que a qualidade delas; mais vale disponibilizar tecnologias e produtos do que do que a sua customização (termo muito comum hoje em dia); o negócio é produzir, não a demanda.
Inventaram-se catalogações distintas ao longo do tempo para essas mentalidades estratégicas. Administração por objetivos e planejamento de longo prazo são apenas duas formas diferentes para a mesma prática: dizer quais são os objetivos que a organização pretende perseguir, ainda que, efetivamente, não os sigam. As instituições gastavam uma fortuna para que consultorias e iluminados fizessem ou ajudassem a escolher seus objetivos e desenhar suas estratégias, elaboravam documentos gigantescos e belamente ilustrados, mas que dormiam sem serem incomodados em gavetas luxuosas. Não faziam isso por desonestidade ou autossabotagem, mas pela própria incapacidade operacional desses documentos.
Esse tipo de estratégia é parecido com a atitude da equipe, cujos jogadores se combinaram como cada um atuaria dentro de campo. Só que não combinaram essas atitudes individuais e grupais com os jogadores adversários. No final do jogo a vitória humilhante mostrou a inadequação desses procedimentos. Em ambientes altamente incertos e instáveis, como são todos os ambientes externos, já não existem adversários, já não há organização solitária. Se os dirigentes não forem capazes de ver em todas organizações e instituições que compõem o lado de fora de suas fronteiras, fatalmente fracassarão. Só há, hoje, estratégias verdadeiramente organizacionais, de toda a corporação, se todas as subunidades organizacionais e quase todas as organizações e instituições de fora interessadas na nossa competência estiverem envolvidas e comprometidas com os resultados que pretendemos gerar. E esses resultados demarcam não prioritariamente os interesses institucionais, mais dos parceiros e stakeholders. É da contribuição com os resultados pretendidos pelos outros que a organização marca efetivamente a validade e a consistência de sua estratégia.
As estratégias de toda a organização, aprendeu-se a muito custo depois, precisam ser desdobradas em estratégias menores. E desdobrar significa sempre algum tipo de interpretação, em maior ou menor grau. E toda interpretação representa, sempre, alteração daquilo que é interpretado. Os dirigentes de topo quase sempre não sabem o que o pessoal de operação é capaz de gerar. Quase sempre significa diferenciação entre o que os dirigentes estratégicos imaginam e o que é efetivamente é possível ser feito, para mais ou para menos.
A admissão desse caráter eminentemente humano de se diferenciar é que levou ao aperfeiçoamento dos procedimentos de desenho das estratégias globais, a começar pelo reconhecimento de que o ambiente externo responde a todo tipo de relacionamento, de diferentes formas, ao longo do tempo. Era preciso dialogar. E todo diálogo é, também, o reconhecimento do outro em mesmo nível de importância compreensiva, dialogal, e de ação. Era o pontapé para que se deixasse no passado a mentalidade egóica e solitária, abrindo-se para um mundo instável e incerto, e, consequentemente, cheios de infinitas possibilidades.
Hoje ainda há dirigentes que pensem que basta que o topo determine os objetivos globais das instituições e o roteiro que leve a eles; mas, felizmente, ainda que lentamente, seu número se reduz continuamente. Contudo, e é muito importante levar em consideração, ainda há quem imagine que criar missão, visão e valores institucionais é suficiente para que a instituição se adeque à mentalidade contemporânea, em atitude de autoilusão. Como será mostrado em seguida, as estratégias táticas e operacionais da gestão que se autoilude são desenhadas de forma muito diferente do que se pratica hoje.
