As metas são fenômenos desconhecidos por quase todos os que não têm formação gerencial ou que não têm experiências suficientes para saber lidar com elas. Grande parte dos dirigentes sem formação pode até imaginar que as definições conceituais e operacionais possam ser preciosismos, mas o conhecimento adequado permite evitar uma série de problemas práticos do dia a dia dos ambientes de pesquisas e inovações. Talvez o fundamento ou explicação mais consistente seja a que mostra que as metas são operacionalizações das mais elevadas abstrações humanas. Para o profissional de gestão, quando põe os olhos em uma meta vêm em sua mente uma série de desdobramentos que começa na percepção ambiental, enquanto necessidades a serem supridas, e que estão ali naquelas frases sintéticas ou nas circunscrições qualitativas ou quantitativas de uma singela casela de planilha eletrônica. Neste sentido, este ensaio tem como objetivo mostrar a importância do conhecimento das metas para o sucesso dos desafios de inovação.
A meta é um tipo de objetivo quantificado e datado. Imagine o objetivo “Elevar a quantidade de projetos de inovação para o setor industrial eletroeletrônico de Manaus”, que uma instituição poderia se propor. Esse objetivo mostra pelo menos três coisas: a) que já desenvolve projetos de inovação para aquele setor, b) tem capacidade de atender a mais pedidos e c) que há demandas não atendidas, e que por isso resolveu atender pelo menos uma parte delas. Esse é um tipo de aplicação de conhecimento elementar de objetivos e metas. Esse é o primeiro nível do que queremos dizer com “ter conhecimento de metas”: primeiro, esse desdobramento lógico; e segundo, a especificação dessa lógica.
A transformação do objetivo “Elevar a quantidade de projetos de inovação para o setor industrial eletroeletrônico de Manaus” em metas exige uma quantificação. Quantos projetos ou em quantos por cento essa elevação será feita? A aplicação dessa exigência traria alterações no objetivo das seguintes formas: “Elevar de 20 para 60 a quantidade de projetos de inovação para o setor industrial eletroeletrônico de Manaus” ou “Elevar em 300% a quantidade de projetos de inovação para o setor eletroeletrônico de Manaus”. O segundo passo é a especificação do horizonte de tempo em que isso deve acontecer. Aplicada essa segunda exigência, o objetivo poderia ficar assim: “Elevar de 20 para 60 a quantidade de projetos de inovação para o setor industrial eletroeletrônico de Manaus até dezembro de 2023” ou “Elevar de 20 para 60 a quantidade de projetos de inovação para o setor industrial eletroeletrônico de Manaus em dois anos”. Nesse instante o objetivo se transformou em meta. Esse é o segundo conhecimento que todos devem ter sobre metas.
O terceiro diz respeito às relações cliente-fornecedor. Algumas metas podem fazer parte de uma sequência de produção. Na prática, isso significa que o produto de uma equipe vai alimentar, servir como componente, de outra equipe. A meta de uma é insumo da meta de outra e assim por diante. Isso traz consequências do tipo “um atraso na minha meta corresponde necessariamente a atrasos na meta de outro”. Quem recebe o produto da minha meta é meu cliente, e eu sou o seu fornecedor. Essas relações de dependência podem ser internas, quando o meu cliente está na minha organização, ou externas, quando ele está fora, é de outra instituição. Conhecer essas especificidades é fundamental para que não se firam itens de contratos, por exemplo.
O quarto tipo de conhecimento é vertical ascendente. Como uma meta é a operacionalização de decisões estratégicas, elas estão vinculadas às dinâmicas ambientais e suas relações com a instituição produtora de inovação. É a remontagem do caminho meta – projeto de inovação – objetivo operacional – objetivo tático – objetivo estratégico – necessidades ambientais. O gerente de inovação e sua equipe precisam conhecer o caráter lógico da meta com que estão comprometidos ou envolvidos na sua operacionalização. Essa cadeia decisória tem muito a dizer e esclarecer sobre diferentes e importantes etapas do projeto e componentes do produto/inovação desejada.
O que queremos mostrar, aqui, é que os cientistas não podem ser pessoas desconectadas do mundo a que estão vinculados e nem do mundo que estão construindo. Cada inovação técnica ou tecnológica provoca mudanças, quer sejam apenas em apenas uma parte do mundo, quer sejam nas mentes e subjetividades humanas. Se as mudanças forem locais e localizadas, podem ser diretamente negociadas suas consequências nocivas e esclarecidos seus benefícios; se forem mais distanciadas, outros procedimentos precisam ser feitos para que os impactos não tragam prejuízos para o pesquisador, sua equipe e instituição.
Todo esforço de inovação apresenta sempre alguns aspectos desconhecidos, enevoados. Essa é uma singularidade, se não, não haveria inovação. Se tudo já estivesse definido, esclarecido, conhecido, desvendado, bastaria executar a inovação. Mas as coisas não são assim. As metas servem de orientação, mas não dizem nada mais do que a quantidade das coisas que devem ser feitas e quando devem ser entregues. Mas quantidade e tempo podem ser variáveis fundamentais para outros aspectos da vida humana associada. Quando vistos em perspectiva panorâmica, podem dizer muito mais do que aquilo que está escrito ou revelado nas caselas das planilhas eletrônicas.
É preciso, portanto, saber ler as metas. O que precisa ser conhecido está subentendido, não está à mostra. As metas são como os icebergs: a parte que está visível, que está escrito, apenas sinaliza uma série de coisas muito grande que não está escrita. No entanto, se tudo tivesse que ser escrito, a ideia de meta não teria sentido, porque o sentido das metas é justamente esclarecer o que tem que ser feito, em que quantidade e quando. Mas note que o que precisa ser feito só pode ser feito através de uma série de atividades, a quantidade a ser feita envolve questões desde o custeio dos seus insumos até o armazenamento físico e a dimensão horizontal deixa de lado as diversas negociações que foram feitas para aquela data prevista ser fechada. Essas séries de coisas não contidas nas metas precisam ser despertadas quando se lê frases que as sintetizam.
