Dois são os grandes focos de atenção para os quais os dirigentes institucionais precisam desenvolver acuidade: problemas e desafios apresentados pelo ambiente externo. Detentores de capacidade para desenvolvê-los, por não saberem o que significam, muitos executivos passam quase todo o seu tempo de gestão tentando inventar formas de ação. E os poucos que conseguem essa façanha já o fazem no final de seus mandatos, quando têm que passar o comando institucional para outros, que novamente se colocarão o mesmo desafio. É preciso que se compreenda que a lógica do gerenciamento começa justamente com a percepção das necessidades do ambiente externo. Sem conhecimento preciso dessas necessidades não é possível que se criem planos de ação com eles convergentes. E por extensão, não é possível que se estabeleça qualquer esquema de alinhamento entre o ambiente externo e as potencialidades institucionais. Este ensaio tem como objetivo mostrar que saber lidar com problemas e desafios são centrais para qualquer proposta de gestão.
O alinhamento estratégico é como um casamento. É preciso um certo grau de conhecimento dos indivíduos para que seus objetivos de felicidades prolongadas (se não eternas) possam ser alcançados. Instituição e ambiente externo são as duas entidades deste casamento estranho. É estranho porque, da mesma forma que a instituição manterá relacionamentos com outras instituições (e isso é fundamental para sua sobrevivência), também o ambiente externo fará o mesmo. É, portanto, uma espécie de fidelidade com poligamia aceita e, em quase todas as vezes, incentivada. Daí advém o primeiro foco de atenção dos dirigentes: capacidade de resolver problemas.
Mas é preciso que se compreenda o termo problema na exata acepção gerencial. Um problema é tanto uma ameaça quanto uma oportunidade para a materialização do macroobjetivo institucional, que geralmente está contido na sua declaração de missão-visão. Essa declaração diz como a organização pretende estar no futuro. Denota, portanto, um destino final pretendido. Seu desafio, em seguida, é desenhar o caminho que a levará àquele ponto no espaço-tempo. De forma semelhante a uma embarcação que vai da cidade A para a cidade B, o comandante precisa elaborar um plano de navegação. Nesse plano precisam ser previstos os obstáculos que o trajeto contém, assim como aquilo que ajudará a embarcação e seus públicos a seguir o caminho com adequação e segurança.
É exatamente isso o que os cientistas da administração e das organizações consideram um problema: explicação dos fatos e fenômenos específicos de uma situação. Resolver um problema, portanto, é explicar o comportamento de alguma coisa, demonstrar como algo funciona. Disso vem que a principal capacidade gerencial é a de aprender a ver o mundo com os olhos da gestão. E não apenas dela, naturalmente. Mas saber identificar as ameaças e oportunidades para o suprimento da demanda ambiental por ensino, pesquisa, extensão, inovação e empreendedorismo tecnológico é capital.
Mas tem uma situação ideal, que apenas raras situações são registradas, que é a transformação de ameaças em oportunidades. Como será mostrado mais adiante, toda ameaça é uma conjunção de inúmeras oportunidades. Mas é preciso ter olhos para ver isso na prática gerencial. Melhor dizer, é preciso ter neurônios (capacidade cognitiva) e mente (capacidade de ressonância morfogenética). É através do pensamento, da explicação técnica e científica, que os problemas são resolvidos. Mas isso não é suficiente. É preciso agir.
Uma coisa é um problema, que exige explicação, que é a forma como se lida com eles. Outra é um desafio. O problema está ligado ao pensamento, porque exige explicação, conhecimento cognitivo-mental; o desafio está ligado à ação porque exige capacidade volitiva, atitude. Uma coisa é ser capaz de explicar que a demanda por pesquisas tecnológicas de uma área de operação institucional é dependente da expertise dos pesquisadores da instituição e da disposição em produzir. Outra coisa é a apresentação de uma proposta de geração tecnológica para o ambiente externo que as organizações que o compõem queiram e estejam dispostas a pagar por isso.
O que se encontra, na prática, é equipes gerenciais altamente capazes de explicar, criar lógicas explicativas para o que acontece lá fora, no ambiente externo. São compostas por indivíduos com discursos maravilhosos. Mas quase sempre são incapazes de ação. Veem com precisão cada estrela nas sombras na noite, mas não sabem o que fazer com essa visão. Por outro lado, há equipes com vontades formidáveis para fazer as coisas, sem ter conhecimento sobre como a realidade onde eles querem agir funciona. Não basta ter vontade, é preciso saber. Mas o saber é inútil, se não se souber como utilizá-lo.
É por isso que se diz que desafios reclamam superação. E a consequência dos desafios é sempre a vitória ou o aprendizado. Se minha instituição deseja ser referência regional em produção e suprimento de conhecimentos tecnológicos ao longo dos próximos cinco anos, se conseguir materializar essa visão, maravilha, pode se considerar vitoriosa. Se, contudo, depois do tempo percorrido a referência não foi alcançada, terá aprendido pelo menos que a estratégia (caminho desenhado para alcançar o destino pretendido) seguida estava incompatível com o seu conhecimento sobre o ambiente externo ou sobre suas capacidades de agir. Nunca há perda.
E o que as instituições mais bem sucedidas fazem para lidar com os problemas e desafios externos? Simplesmente aumentam a quantidade e a qualidade do estoque de conhecimentos sobre o que se passa lá fora e, ao mesmo tempo, criam ferramentas e instrumentos que lhes permitem agir, como forma de resposta àqueles acontecimentos. Seus dirigentes não têm dúvidas de que as mudanças lá de fora precisam ter seus correspondentes esquemas de reações imediatos ou mediatos. Cada mudança representa, na nossa analogia, ou mudança de ângulo da embarcação ou o surgimento de algum obstáculo/facilidade não prevista no plano de navegação. Só quem estiver preparado para ver e reagir à visão poderá navegar com tranquilidade nos mares revoltos do ambiente externo.
