O que você quer ser quando crescer? Essa pergunta os mais velhos faziam aos mais novos antigamente, ou em um passado recente. A sabedoria dos antigos reforçam em todos o sentido tanto etimológico quanto antropológico da necessidades de se visualizar um alvo futuro, como se fosse um destino racional e emocionalmente escolhido, para o qual devêssemos caminhar. Este parece ser um dos sentidos da vida: saber o que se quer, onde se deseja chegar. Crianças e adolescentes podem mirar a vida futura. Organizações e instituições precisam visualizar o futuro próximo. É um destino não muito distante e também não exageradamente próximo. Como proximidade e distância dependem do tamanho da organização, é preciso compreender esse caráter etimológico e antropológico para que seus dirigentes determinem o horizonte que mais se adequem a ela. Este ensaio tem como objetivo explicar o porquê de as organizações e instituições necessitarem de objetivos de longo prazo.
O maior objetivo que uma organização pode ter é sua visão de futuro. Alguns podem contestar, também com razão, de que a missão organizacional também é um tipo de objetivo de longo prazo. A diferença temporal entre visão e missão é parecida com a que existe entre os números: alguns são contínuos, enquanto outros são discretos. A missão é perene, contínua, ininterrupta, de modo que, enquanto a instituição viver, lá estará sua missão porque é a missão que determina a sua existência: parou de cumprir com sua missão, provavelmente desaparecerá do ambiente. A visão é discreta, precisa, com tempo exato para acontecer. Quando acontecer, outra tomará seu lugar. E assim para sempre, enquanto a organização durar.
Outra analogia também ajuda a compreender a necessidade desses grandes objetivos. Se uma organização é um caminhão de transportes ou um ônibus, sua missão seria transportar. Viveriam para isso e enquanto estivessem funcionando teriam que realizar transportes. A visão seriam os roteiros: viajar da cidade A para a cidade B, transportar coisas do bairro X para o bairro Y. Enquanto estiver viajando de A para B e transportando de X para Y estará executando sua visão e, ao mesmo tempo, cumprindo com sua missão. Terminada a execução de um roteiro, novo roteiro é programado e executado, ininterruptamente. E a cada execução de roteiro a missão estará sendo cumprida: transportar.
Objetivos de longo prazo servem para isso: a) saber se a instituição está cumprindo com sua missão e b) saber com precisão o que precisa realizar no futuro próximo. Em termos gerenciais estratégicos, é a visão de futuro o grande referencial. É ela que representa um retrato de como a instituição quer estar naquele futuro datado, como ela quer ser vista quando aquela data chegar. Se deseja ser “referência regional em produção de tecnologias inovadoras” e essa referência significar “ser a que mais produz” tecnologia desse tipo, seus objetivos menores precisam ter essa significação como obrigação de execução. Quaisquer que sejam estes objetivos menores, precisam levar, necessariamente, ao alcance dessa visão.
A instituição pode (e deve) construir marcos para seu caminhar até o futuro desejado. Se “a que mais produz” significar “maior quantidade de”, então é necessário que se saiba qual é a posição atual. Evidentemente que toda instituição profissionalmente gerida só cria visão de futuro a partir da sua posição atual. Se estiver na décima posição, os marcos podem ter as escalas como referência. Por exemplo, 2022 estar na oitava posição, 2024 na sexta, 2026 na terceira e 2028 na primeira. Note que cada posição dessa é um marco, como se fosse a sinalização que se vê na estrada que a instituição pretende percorrer até o futuro pretendido. A cada avanço a instituição tem a garantia de que está no trajeto planejado. Além disso, pode avaliar a velocidade do avanço, a situação de cada um de seus componentes, se as pessoas estão bem, dentre inúmeras outras avaliações que se fazem necessárias.
Sem objetivos de longo prazo dificilmente alguma instituição sobreviveria. É a determinação do futuro desejado que lhe permite saber o que pode ser considerado ameaça e o que deve ser tomado como oportunidade. Se uma embarcação vai subindo o rio, a correnteza pode ser uma ameaça porque retarda a chegada ao destino pretendido; se vai descendo, pode ser uma oportunidade. Mas essas avaliações só podem ser feitas se souber, antes, onde pretende chegar, para que o caminho possa ser desenhado, planejado.
O conhecimento do destino (objetivo) e do trajeto permite que as pessoas que fazem parte da instituição saibam com precisão o que é esperado de cada um. Pessoas fazem parte da dimensão estrutural das organizações. Por essa razão, é necessário que saibam como devem proceder tanto nos momentos de ameaças quanto nos tempos de oportunidade, para que seus esforços sejam todos concentrados para o alcance do marco próximo, que vai levar ao destino desejado. Além disso, é o destino pretendido que determinará todos os tipos de recursos necessários, desde máquinas e equipamentos até esquemas inteligentes e mentais. O segredo do sucesso, finalmente, é saber com precisão como se quer estar no futuro, “o que se quer ser quando crescer”.
Não dá para viajar sem se saber onde se quer chegar. Não é possível gerenciar sem que se saiba com precisão o que se pretender alcançar. É da essência do gerenciamento a primazia dos objetivos, que representam os desejos que se pretende conquistar, materializar. Quanto mais distante esse desejo estiver no tempo, mais desafiador ele será, mas garantirá o tempo necessário de preparação e direcionamento de esforços neste sentido. E mais tempo haverá para o caminhar. Conhecer o escopo do futuro distante é o que permite saber com adequação o que é necessário começar a fazer agora. O agora só tem sentido diante do futuro pretendido.
