Ainda que permaneça a ideia de que as estratégias estão voltadas para a competição, o que significa que são competitivas, a contemporaneidade aponta uma série de adaptações que o conceito sofreu ao longo da última década. Até a própria noção de competição tem sido, constantemente, alterado, de maneira que é difícil considerá-la integralmente dentro desse escopo semântico. Tanto é assim que até novos termos foram criados para confirmar essa constatação, como é o caso de coopetição, híbrido de cooperação com competição, para representar os casos em que as organizações cooperam entre si localmente (ou em outros ambientes), mas competem alhures. Como consequência, dentro desse universo emaranhado de produções científicas que constatam a diversidade de dimensões e categorias típicas das estratégias das corporações pelo menos três são as que definem as ditas corporativas: estão voltadas para o suprimento de necessidades, são a resultante de um sistema “radicular” estratégico e se materializam como cadeias cooperativas. Neste sentido, este ensaio tem como objetivo descrever as características das estratégias corporativas.
De uma forma geral, as organizações são entidades supridoras de necessidades. Todas existem para suprir algum tipo de demanda do lado de fora de suas fronteiras. Disto resulta que nenhuma delas consegue viver apenas consumindo aquilo que produz. É o que ela produz que permite a realização de trocas com o ambiente externo para que receba os recursos de que precisa para novo suprimento de demanda. Esse ciclo se repetirá até que o último pedido seja atendido antes da sua descontinuidade, uma vez que toda organização um dia desaparecerá, para fazer valer aquela grande lei universal, ou entre em colapso geral, que é outra forma de dizer a mesma coisa.
Como todas as organizações funcionam no mesmo esquema, o ambiente global, que envolve tanto os aspectos físicos quanto os extrafísicos (aqueles que não vemos e não tocamos, mas podemos demonstrar que eles existem, como é o caso do ambiente mental ou psicosférico), é um emaranhado de estratégias de suprimento e demandas, fornecedores e clientes. Um instituto federal, por exemplo, é fornecedor de algumas soluções para as necessidades de seus ambientes de operação, cujos clientes são também fornecedores de soluções; inversamente, os institutos precisam de recursos do ambiente para que possam produzir e entregar suas soluções, da mesma forma que seus clientes. Daí se chegou à constatação de que, para que a instituição possa fazer seu melhor suprimento possível, é necessário que tudo nela, internamente, esteja voltado para esse suprir.
Diferentemente do que se imaginava antes, é a missão de suprir as necessidades que determina a estratégia global da organização, a chamada estratégia corporativa. Sabe-se que a missão maior é suprir, mas o foco específico através do qual isso vai ser feito é que vai diferenciar uma de todas as demais. E nada mais lógico para orientar a prática do suprimento do que organizar a instituição a partir de suas unidades fins, também chamadas de unidades de negócios. É como se a instituição pudesse ser dividida fisicamente em fábricas internas, especializadas em tipos específicos de produtos. Assim é que há a unidade pesquisa, para inventar coisas; a unidade ensino, para ensinar as invenções feitas; e a unidade extensão, para vender as invenções feitas. Poderia haver também o empreendedorismo tecnológico, para criar empresas tanto para fazer novas invenções quanto para vender as invenções feitas, e a inovação, unidade voltada para as grandes descobertas.
Cada unidade de negócios, por sua vez, é composta por equipes de negócios. É assim que surgem as equipes de pesquisas científicas, pesquisas técnicas, pesquisas tecnológicas e assim por diante, de forma que há grupos internos da unidades voltados especificamente para determinados tipos de produção. Os cursos de administração, engenharia de automação e medicina veterinária são exemplos típicos de equipes de negócios. E dentro de cada time de negócios pode haver subgrupos diversos para fins ainda mais específicos, até que se chegue ao indivíduo, que é o agente de produção que propicia a materialização da estratégia, desde a produção individual até a composição da estratégia global, corporativa. Quando se fala em estratégia corporativa, hoje, está-se referindo àquilo que ordena e dá sentido ao esforço que vai desde o indivíduo isoladamente até a junção das macrounidades de negócios.
E o que veem os olhos com mais acuidade é uma imagem que parece a raiz de uma árvore frondosa: um veio que vai da mais fina raiz, forma as raízes um pouco maiores e vai formando novas unidades rizomáticas cada vez maiores até que tudo convirja para o caule. O caule, na verdade, é produto e produtor de todo o sistema radicular, assim como as estratégias corporativas. Mas não é apenas o caule que cumpre a missão de fazer o suprimento: todo o sistema o faz, desde as raízes mais microscópicas até a folha que balança nos galhos mais altos. Tudo é colaboração, ainda que haja algum vestígio de competição, tanto em relação às variedades e outros seres nocivos quanto aos parceiros.
Ainda que constem nas análises estratégicas as outras instituições e organizações que disputam os mesmos recursos e clientes como “concorrentes”, a maior parte do que compõe o ambiente externo ou é parceiro ou tem potencialidade para tal. Os concorrentes não são muito difíceis de identificar. Internamente as instituições precisam trabalhar para se constituir em sistemas colaborativos, o que tem sido uma verdadeira batalha na última década, tanto para desfazer feudos anacrônicos quanto para erradicar grupos edificados em ideias que emperram a possibilidade de ver no outro um parceiro. Assim, quanto mais colaboração, maior a possibilidade de concretização do suprimento, e menor as inúmeras mazelas que os sistemas competitivos causam, causam e tendem a continuar causando, caso continuem a edificar as estratégias corporativas.
