Daniel Nascimento-e-Silva, PhD
Professor e Pesquisador do Instituto Federal do Amazonas (IFAM)
Há algumas coisas esquisitas nos esforços de ações corretivas. E uma delas diz respeito à necessária busca por problemas que marca a filosofia da melhoria contínua, ainda que um problema não esteja visível, sensível. As ações corretivas têm seu ponto de partida no reconhecimento de que um problema existe, seja em forma de falha ou quebra, seja em algum outro tipo de desconformidade. Pode acontecer, contudo, que o produto não apresente desconformidade, mas o processo, sim. E falhas no processo podem ter consequências diversas e adversas, como financeiras (aumento de custos de produção, redução da margem de lucro e de contribuição, elevação do custo com mão de obra etc.), aumento no tempo de produção e improvisos. Ainda que não afete diretamente a inovação, pode afetar decisivamente sua competitividade e, por extensão, seus atributos, agora ou durante o seu período de produção. É neste sentido que a técnica conhecida como MASP, acrônimo de Método de Análise e Solução de Problemas se transforma em ferramenta essencial nos esforços de ações corretivas.
A primeira etapa dessa técnica é o mapeamento de processos, para que se possa identificar o problema com precisão. O procedimento pode utilizar a própria estrutura analítica do produto (EAP) para vasculhar cada um de seus subprocessos, atentando-se para o histórico do problema, em uma tentativa tanto de quantificar as ocorrências do problema quanto de qualificá-lo, descrevendo suas características. Se possível, fazer representações diagramáticas, para que se possa ter uma ideia precisa e ao mesmo tempo panorâmica do problema.
Pode acontecer que vários sintomas sejam detectados e apontem para várias causas. Se isso acontecer, a segunda etapa, da observação, deve se concentrar sobre cada uma delas. A finalidade é vincular cada grupo de sintomas com suas devidas causas, atentando-se para a possibilidade de uma causa gerar vários sintomas e agravando outras causas. Técnicas auxiliares, como modelos mentais e diagrama de Ishikawa ajudam a tornar mais precisa a relação causa-efeitos-sintomas.
A terceira etapa é a da análise. Aqui, dentre várias causas possíveis, a concentração deve ser sobre aquelas que mais contribuem para a desconformidade do produto e que afetem a sua competitividade. São as chamadas causas mais influentes, sobre as quais se devem formular hipóteses, que devem ser testadas para confirmação ou refutação logo em seguida, permitindo que se tenha uma ideia precisa da relação causa-efeito.
Se os testes de hipóteses confirmarem a relação causa-efeito da etapa anterior, deve-se elaborar um plano de ação na quarta etapa, definindo-se com precisão o objetivo a ser alcançado e a estratégia a ser seguida para tal. É importante considerar, contudo, que todo plano tem um tempo para ser executado (é preciso, portanto, um cronograma das atividades) e um sistema de custeio, que precisam estar no corpo do documento, também de forma precisa.
A próxima etapa é a da execução. Esta etapa é dividida em duas partes. A primeira é sempre a necessária capacitação do corpo de operadores em cada uma das atividades a serem executadas, prevendo-se as maneiras específicas de operação de cada máquina e equipamento, assim como as matérias-primas e materiais auxiliares. A segunda é a execução da ação, que pode ser feita de forma sucedânea, aumentando-se a complexidade e a intensidade à medida que os operadores forem ganhando em expertise.
A sexta etapa é a da verificação. Quando se fala em verificação não se está afirmando que deve ser feita uma medida no início das operações e outra no final. Em tempos de tecnologias simultâneas, a relação é entre o previsto e o executado. E essa relação, sempre que possível, precisa ser feita a todo instante, segundo a segundo, conforme sejam as características da linha de produção da inovação. A comparação dos resultados deve se concentrar sob dois focos: primeiro, naturalmente, é sobre a continuidade ou não do problema; e o segundo é sobre os efeitos secundários ou colaterais que a solução pode vir a apresentar. Se houver continuidade ou os efeitos forem substantivos, novo processo de análise deve ser feito.
A etapa seguinte só pode ser iniciada quando houver sucesso na etapa de verificação. Isso quer dizer que apenas quando o processo global de produção for considerado adequado é que ele pode ser considerado o novo padrão. Quando isso acontecer, a documentação do processo deve ser alterado e comunicado não apenas aos operadores do sistema, mas a todos os seus stakeholders, tanto a jusante quanto a montante, para que se possa proceder aos treinamentos e capacitações necessárias para a implantação e consolidação do novo padrão. Naturalmente que os esforços de verificação devem continuar.
A etapa final é a análise e tratamento daquelas relações causa-efeito que, ainda que não interfiram na conformidade do produto, são potenciais na geração futura de problemas. Evidentemente que não se pode eliminar todos os focos de falhas, mas esforços adicionais podem ser feitos, aqui e ali, para que seus efeitos sejam amenizados ao máximo. Em muitos casos, esses efeitos remanescentes são passíveis de eliminação completa. A experiência tem mostrado que quanto mais desses efeitos são eliminados, menos probabilidade haverá de aparecimento de novos outros.
As falhas são um grande desafio aos esforços humanos de alcance da perfeição. São esforços fadados ao fracasso, ainda que parcial. Ainda que se saiba que a perfeição é inalcançável, a cada vez que se reduz ou elimina as falhas de um processo de produção, mais perto do inalcançável ficamos. Não é por acaso, por exemplo, que já alcançamos a possibilidade de constatar apenas uma falha em um bilhão de produtos produzido, com a chamada técnica 6 sigmas. E quem disse que não se pode avançar para 7 ou mais desvios padrões? São os esforços de ações corretivas os responsáveis por esse avanço.
